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十二嘎 | 老成都串串火锅

王座上的阴影

在古希腊传说中，国王的宝座上悬着一把仅用马鬃系住的利剑。达摩克利斯坐在王位上享受盛宴，却时刻感受着剑尖的寒意——它启示我们：所有的成功，都伴随着等量的危机，繁荣之下，必有隐忧。

今天的中国餐饮界，无数成就辉煌的品牌创始人，都正坐在这样的王座之上。

他们面临着同样的战略困境：如何在第一个品牌成功后，再造一个成功品牌？这把“第二曲线之剑”高悬头顶，让无数餐饮企业的扩张尝试折戟沉沙。数据显示，超过70%的餐饮企业第二品牌尝试都以失败告终，这其中既有一线品牌，也有区域龙头。

杨国福，麻辣烫品类的绝对王者，年销售额超百亿，门店数量突破6000家。

然而，即便是这样的行业巨头，也同样面临着“第二曲线之剑”的考验。其新品牌“十二嘎”的成功破局，从战略定位到模型验证的全过程，为我们提供了一个值得深度研究的战略样本。

作为杨国福集团的战略顾问，善志深度参与了这场“破局之战”。今天，我们将从三个维度完整拆解：头部餐企如何科学地打造新品牌模型，创造第二增长曲线，这把“达摩克利斯之剑”究竟该如何破解。

杨国福集团旗下品牌十二嘎老成都串串火锅正式开业

破局之路：

从“单品牌赢利”到“多品牌价值链复利”

会议室里，白板上写满了开拓第二曲线可能的机会赛道。我们知道，选择比努力更重要。2023年初，杨国福与善志团队坐在了同一张会议桌前。面对“第二曲线”这个命题，我们首先要回答的是：“为什么要做第二品牌？”

这不是一个多余的问题。

很多企业倒在这个误区上——把第二品牌当成简单的业务延伸。而善志的思考已经超越了这一步：“我们要的不是另一个赚钱的生意，而是一个能够延续杨国福基因、放大杨国福优势的战略布局。”这就引出了破局的第一个关键：找到“基因匹配”的大机会赛道。

彼时摆在桌面上的选项很多，但经过层层筛选，最终锁定在“串串”这个品类上。

原因很朴素：

1.杨国福的供应链能力能够直接赋能

2.现有的加盟商网络可以快速启动

3.串串与麻辣烫有着相似的运营逻辑。

在串串这个大赛道确定后，但问题接踵而至：是做冷锅串串，还是火锅串串？这个看似简单的选择题，背后是一场关乎企业基因、数据与执行的深度思辨。

杨国福集团旗下品牌十二嘎老店——成都冷锅串串

冷锅串串——1.品类特色鲜明，但消费场景受限。2.口味辨识度高，但地域特征强烈。3.单店模型轻巧，但扩张天花板明显。

火锅串串——1.消费认知广泛，无需市场教育。2.场景包容性强，适合全时段经营。3.模式可标准化，具备千店基因。

很显然，当我们把这两个选项放在战略天平上时，发现了一个关键差异：冷锅串串是在存量市场中分蛋糕，而火锅串串是在增量市场中做蛋糕。我们要的不是把盆景做大，而是把树种进森林。彼时，冷锅串串全国门店不足100家，头部品牌门店数均在20家以内徘徊。火锅串串全国门店约600家，且每年以23%的速度增长。更重要的是，火锅串串赛道中尚未出现门店超过200家的领军品牌。这组数据告诉我们：火锅串串正处于“有品类、无头部”的战略机遇期。

杨国福第二品牌“十二嘎”由此坚定地选择了火锅串串——不是放弃特色，而是以更宽的赛道承载特色，用更大的市场验证特色。这一选择，让它从诞生之初就超越了细分市场的局限，成为更大品类赛道中一位有备而来的挑战者。

但机遇能否转化为胜势，取决于我们能否回答战略层面的三个关键问题：供应链能否无缝嫁接？运营模式能否快速复制？消费趋势能否精准承接？

这就是破局的第二个关键——找到“企业核心能力”与“市场品类机会”的最佳结合点。因为这不是从零创业，而是让杨国福的优势资产在新的增长赛道中产生复利效应，最终实现“多品牌做大一条价值链”的战略布局。

一场精心设计的战略落地

定位为核，文化为魂，产品为根，“善志品牌母店战略方法论”构建“十二嘎”连锁复制品牌模型

当战略方向明确后，我们需要将理念转化为可感知的体验。这不仅是商业逻辑的推演，更是一场关于餐饮本质的深度探索——如何让消费者在第一时间理解品牌价值，并愿意为之买单。

品类定位：从小众赛道到大赛道

“十二嘎”放弃了“冷锅串串”品类，重新定位为“火锅串串”。这一关键决策推动品牌从小众赛道转向“串串+火锅”的双品类大赛道，为后续规模化扩张奠定基础。

价格策略：承接火锅价格战腾挪出的新市场

在当下餐饮存量冗余格且竞争激烈格局下，餐饮行业正经历着残酷的价格战。传统火锅赛道陷入了两难困境：一方面，动辄人均百元以上的火锅品类因消费降级面临客源流失；另一方面，盲目降价的品牌又陷入“降价即降质”的恶性循环。当多数品牌在70元价格带苦苦挣扎却难以保证品质时，“十二嘎火锅串串”凭借精准的战略定位，以人均60-70元的定价，成功破解了这一行业难题，承接火锅价格战腾挪出的新市场。

价值重塑：顺应新消费理念

当代消费者对预制菜的抗拒催生了对新鲜食材的强烈需求。“十二嘎”顺应新的消费理念以“手工现串”的品牌价值，攻克串串品类“卫生和食材品质”痛点，与大部分竞争品牌形成差异化，吸引更多消费者青睐。

随着新一代消费者从“实惠性价比”转向“悦己质价比” 的巨变，“十二嘎”以“串”为单位，通过小份高质理念满足 “丰俭由人”的消费自由，精准吸引年轻客群。

借千年美食IP：建立当代文化信任状

成都这座有着三千年历史的美食之都，早已在消费者心智中建立起独特的美食认知地图。从李白的“锦城丝管日纷纷”到杜甫的“盘飧市远无兼味”，成都的美食文化早已融入中国人的集体记忆。“十二嘎”精准地借用了这一文化资产，让品牌从诞生之初就自带“地道川味”的火锅串串基因。这种文化赋能让消费者在尚未品尝之前，就已经建立起对品牌的正宗性认知。

供应链优势：构建碾压式竞争力

依托杨国福集团成熟的全国供应链网络，“十二嘎”在牛肉等核心食材上获得显著采购优势。这使得品牌在保持“原切牛肉”高品质的同时，实现“8毛/串”的碾压式定价，让消费者用串串价格享受火锅品质。

产品重构：用“信任”与“价值”重建产品结构

在人均60-70元的价格带里，“十二嘎”做出了两个让同行费解的决定：

第一，用“8毛/串”的原切牛肉粒击穿价值认知。这不是亏本赚吆喝，而是基于杨国福成熟供应链的精准计算。当同行还在为牛肉成本发愁时，“十二嘎”已经将供应链成本优势转化为终端市场的碾压性质价比竞争力。

第二，用“手工现串”攻克品类、行业最大痛点。串串品类长期面临“卫生疑虑”和“品质不稳定”的困扰。我们在门店设立明档操作区，让师傅现场串制的过程完全透明。这不仅解决了信任问题，更将生产过程转化为品牌体验的重要环节。

革新：传统与时尚融合打造全新体验

空间设计上，我们做了一次针对体验感的大融合：

将“成都老茶馆”的市井烟火气与“小酒馆”的时尚社交感进行跨界组合。这不是简单的元素拼接，而是对两种饮食文化的深度解构与重组——老茶馆的悠闲自在，遇见小酒馆的轻松时尚，创造出既熟悉又新鲜的空间体验。

这种文化融合带来了意外的收获：用文化叙事替代昂贵的硬装投入。我们不再依赖大理石、金属等高价材料营造质感，而是通过文化元素的现代表达，实现“低投资、高体验”的效果。

体验升级：在效率与体验间寻找最优解

我们像产品经理一样打磨每个细节，其中最关键的决策发生在展示区设计上：

传统的竖向展示追求空间效率，却让消费者在狭窄过道中拥挤挑选。我们毅然选择横向展示面设计，虽然牺牲了20%的陈列面积，但换来了三大优势：1.消费者可以悠闲地平行移动，不再人挤人。2.所有菜品一目了然，大幅提升选取效率。3.创造了更具仪式感的消费体验。

这个看似反效率的决策，最终通过提升顾客满意度和客单价，实现了更高的坪效。

品牌自传播系统：“让门店成为免费广告位”

餐饮特有的终端消费场景为品牌创造了极佳免费广告位。消费者会花1个小时左右的时间在餐厅停留，这段时间内消费者的行动路径固定，从品牌传播的维度看这是最好的广告位。善志建立门店“品牌自传播系统”，将品牌核心信息、产品信息、文化内容等潜移默化嵌入消费者动线，建立精准的品牌心智认知。

科学赢利模型验证：母店战略的关键动作

· 200平方米的“黄金面积”，确保功能完整又不浪费

· 70万投资的“安全边界”，让加盟商风险可控

· 12个月回本的“信心保证”，基于真实的母店赢利模型

我们坚信：母店模型的成功，不是靠运气，而是通过“品牌战略定位+产品结构+文化高溢价+低投资，系统实现赢利模式科学闭环，每一个赢利指标背后对应着母店战略的关键动作。从企业价值链赢利规划到品牌战略模型，从产品结构设计到供应链赢利，从品牌文化到空间设计，从服务模式到消费者体验动线，从母店模型到标准模型迭代，每个环节都经过数十次推演验证。

这才是“十二嘎”新品牌模型成功的原因，也是品牌门店能够快速复制的基础——不是简单地开一家成功的店，而是构建了一个可批量复制的成功系统。